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在制造业现场，我们经常可以看到“5S”的告示。然而，很多企事业单位的5S只是停留在口号上，停留在宣传标语上，并没有真正落到实处，也没有发挥应有的作用。
因此，今天小科不仅会为大家介绍5S的定义、目的和效果，也给大家带来了有效推进5S的要点和方法。如果你也苦于不知道如何让5S管理落到实处的话，不妨了解一下。
5S是为了改善制造现场的工作环境而进行的活动，取自“整理（Seiri）”、“整顿（Seiton）”、“清扫（Seiso）”、“清洁（Seiketsu）”、“素养（Shitsuke）”这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。
其中，“整理”、“整顿”、“清洁”这三项也被称为3S。
“整理”指的是把不需要的东西处理掉，“整顿”指的是把需要的东西放在方便使用的地方，“清扫”指的是打扫干净并进行检查，“清洁”指的是维持清洁的状态，“素养”指的是养成4个“S”的习惯。
所谓“整理”，就是把不需要的东西分为必要的和不需要的来处理。
在制造大量产品的现场，每天或多或少都会出现需要废弃的东西。将不需要的东西留在原地可能会导致事故，而且在寻找需要的东西时会很费事。因此，不需要的东西应当及时处理不应该继续留存。
整顿:将需要的东西放在方便使用的位置
“整顿”是指为了方便使用者使用，考虑到工作顺序和使用频率，将制造所需的材料和工具等放在规定的位置。
“清扫”是指对车间和制造机械等进行清扫和检查等保养，使其保持清洁和随时都可以使用的状态。
适当的清洁有助于建立一个容易发现故障和异常的系统。具体来说，可以考虑按场所轮流决定清扫负责人的方法。
“清洁”是通过手册化等方式持续进行整理、整顿、清扫，维持清洁状态。具有促进维持更好的工作环境的效果。
“素养”是养成4个“S”的习惯等，学会遵守职场纪律和规则。这将有助于建立5S活动，提高车间员工的道德水平。
在实施5S活动时，有时会出现整理整顿等“实施”本身成为目的的情况，但是，那样仅仅可以使工作场所保持干净，并没有更多实质性的意义。
实际上，5S活动真正的目的应该是以下3点：
在车间杂乱摆放材料和工具的状态下，一个一个寻找工作所需的东西需要花费大量时间，严重影响效率。另1.提高工作效率&生产性一方面，如果将材料和工具放置在特定的位置，则可以更容易地按照工作程序有序进行。
另外，找东西这一工作的消失，也有助于缓解员工的压力，提高员工的积极性。最终达到工作效率提高以及生产性向上的效果。
车间里面如果材料和工具杂乱放置的话，有可能会导致很多的意外事故。此外，使用没有进行清洁和检查等适当维护的工具和制造机器，也会增加发生劣化和故障的可能性。
因此，5S也有构建安全的工作环境，防止劳动灾害发生的目的。
例如，在垃圾掉落后，员工都理所当然地置之不理的情况下，工作环境只会变得越来越糟糕，很容易导致重大事故。因此，我们可以通过开展车间的整理整顿和维护等5S活动，提高每个员工对改善工作环境的意识。
另外，如果养成了将5S作为规则来遵守的风气，员工就会主动地改善工作环境。通过工作环境的改善，员工的积极性提高，离职率也会降低。
在制造现场，5S除了可以提升QSD与结合维护工作以外，还可以有推进IoT化等效果。
5S的实施，对于生产管理中最重要的三个要素QCD的提升有很好的效果。
❊QCD分别指质量、成本和交货日期。
通过5S创造良好的工作环境，可以使员工能够集中精力工作，从而提高产品质量。同时，通过消除寻找材料和工具或减少因找不到材料和工具而额外订购产生的费用，可以降低成本。此外，将材料和工具放在特定的位置也可以提高工作效率，因此，不仅费用会减少，交期也会缩短。
在实施5S活动时，通过与维护工作的结合，可以帮助建立早期发现和处理异常的系统。
例如，在5S的“清洁”中，不仅要清洁车间、制造机械等，还要将制造机械的检查列入实施项目。如果经常进行清洁的话，就会迅速注意到经常不脏的地方附着着油污、螺栓掉在地板上等异常的信号。将这些异常情况传达给负责维修工作的人员，并采取修理等措施，就可以防止制造机器出现重大故障或大量次品。
5S对现场改善的心态提升，也有助于IoT化的推进。
制造业IoT化的主要目的是制造机器运行管理的可视化和自动化。因此，可以说通过5S的彻底实施消除制造现场的浪费是推进IoT化的前提。
为了使5S活动渗透到员工中并使其有意义，重要的是循序渐进地引入5S活动。首先从体制建设开始，在设定目标和改善流程的基础上，通过Check List实现可视化。
在开始5S活动时，首先应该建立推进5S的制度，包括设立5S委员会，确定负责人等。并且，设置公告5S活动的目的、政策和系统，并分享进展情况的改进板。
另外，5S在“整理”中，分为保留的东西和废弃的东西，如果抱着“这个可能还有用”的想法什么都留下来的话，就无法得到很好的实施。因此，通过制定“整理”中要保存的内容的标准、促进对推进5S活动的理解等也很重要。
然后，设定可以共享给员工的5S活动的工作和意义的目标。建议不要一开始就设定很高的目标，而是分以下三个阶段分段进行。
第一阶段是5S活动刚开始还没有进行整理整顿的时，将“彻底整理整顿，达到清扫到位的状态”设为目标。
在工作环境打扫整洁的第二阶段，我们再把5S活动的目标设定为如“降低次品率”，“将某项工作缩短〇分钟”等具体成果。
在第三个阶段，我们再讲目标设置为“通过缩短交货时间来提高生产性”这个最终目标。
5S活动开始后，有必要通过对现有方法的改进方案的计划、执行、评估和改进，将其修正为更好的规则。例如，为了在“整顿”中固定工具或零件的位置，在工具和放置位置贴上相同颜色的贴纸，如果很难理解而引起混乱的话，可以考虑贴上放置位置的照片等改善方案。
在5S活动的形式确定时通过check List来实现可视化。你可以建立一个check List，并且明确想要达到那个标准。
核对清单是针对「整理」「整顿」「清扫」「清洁」「素养」的大项目，分别设置小项目的形式。以下是制造业的一个例子。
对于每一个项目，我们将以从1分到5分设置5个等级进行数值化评价。通过对每个部门的check List进行评估，使竞争意识萌芽，从而促进5S活动的渗透，这将更加有效。
品质的第一步从干净的工作场所开始。
苏州英特科制造外包有限公司，一直高度重视外包现场的5S管理，在让员工理解到整理・整顿・清扫的重要性的基础上，通过执行、维持、习惯化，与客户共同打造良好的安全生产现场环境。
如果关于5S活动以及制造外包有任何疑问的话，欢迎随时联系我们。
1、中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿，甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里，这样的场景几乎没有，干部在潜意识中认为自己是领导，而5S是下属的事情，领导只要指挥一下，检查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下，一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿，每天扫除、清理工作台，全企业上下推行5S定会蔚然成风，这样的企业也就离成功不远了。
2、中国人和其他所有的民族一样，具有“懒惰的优点”。日本人“懒惰的优点”是找寻最便捷的做事方法，比如将生产线上使用的工具用绳子吊着，工作完成后，工具就直接归回原位，直接就整顿好了，更进一步讲，日本人的懒是为了日后的“不懒”，每天5S，不断改善，生产就会越来越顺畅，遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人“懒惰的优点”导致规定每天打扫五次，三天后实际上每天打扫次数只有三次，缩减为三次，是自作主张的结果，现场出现问题的频次一点也不会下降。
3、中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上，在大街上，经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公，或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距，还不停的抱怨，这种对立情结是中国传统文化的一种体现，如不加以适当的引导，就可能在企业中形成阻碍，甚至影响5S的推行。
二、中国企业在推行机制中存在诸多的缺陷
国内企业为了推行5S，通常会建立一套班子：推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成，主要负责为5S推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S的重要推行机构，一般由企业的5S精英和各组织单元的推行人组成，该机构主要负责5S的具体操作和执行，包括策划、组织、控制、协调等。
企业建立了一套推行5S的班子，短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的，具体缺陷表现在以下几个方面：
1、是激励机制不完善。从事5S推行的人员初期热情比较高，5S推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比，或者有检查评比，但是没有奖惩，结果就是5S的推行效果大打折扣。而且各组织单元的5S推行人一般为兼职，没有激励机制，就相当于煮水无薪，后期当然就会造成5S的推行不力。
2、是新员工5S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后，企业没有相应开展5S相关技能的培训。新的人员进入班组后，班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容，5S技能缺失，最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。
3、是5S的日常组织运作形式不明确。一个5S推行成功的企业的日常组织运作形式如下：
5S推行办公室定期召开例会，对各个组织单元的5S推行状况进行评价，明确下一时间周期的工作任务；每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰，鼓励一线员工的改善热情；新进员工的5S培训与考核；每周的5S检查评比；每年进行一次5S成果的评比。
总结以上5S推行失败的原因，认为：中国本土企业应立足于企业的实际，借鉴日韩企业推行5S的成功经验，规避以上问题，制定适合本企业的推行机制，把5S坚持不懈的推行下去，并取得实实在在的收益。
中国企业想要成功的推行5S活动就必须立足企业的实际情况之上，并刚从中借鉴日韩企业5S推行的相关成功经验，从而制定出适合企业本身的5S推行活动，只有这样企业坚持不谢的将5S管理制度推行下去才会取得应有的效果。
1、5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
2、5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
3、1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
4、日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
5、6．养成节约的习惯，降低生产成本
6、8．改善企业精神面貌，形成良好企业文化
7、★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
8、★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
9、生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
10、生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
11、★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。
12、★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
13、★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
14、★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
15、注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
16、1．自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
17、2．制定“要”和“不要”的判别基准
18、4．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
19、★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
20、★明确数量，并进行有效地标识。
21、整顿的“3要素”：场所、方法、标识
22、★物品的放置场所原则上要100%设定
23、★物品的保管要定点、定容、定量
24、★生产线附近只能放真正需要的物品
25、★放置场所和物品原则上一对一表示
26、整顿的“3定”原则：定点、定容、定量
27、★保持工作场所干净、亮丽的环境。
28、★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
29、将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
30、通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
31、★培养具有好习惯、遵守规则的员工
32、长期坚持，才能养成良好的习惯。
33、4．训练（新进人员强化5S教育、实践）
34、5．各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
