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３、保温材和保温罩等处于脱落状态放置
４、急等要的东西找不到，心里特别烦燥，每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻
５、桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感
６、工作台面上有一大堆东西，环境脏乱，理不清头绪，上班人员情绪不佳，工作效率低
７、没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间
８、材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间
９、生产现场灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小
１０、5S只有口号，做的不细，看不到5S痕迹，只是地面比较干净
１１、生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。
４、有无设备清扫制度？清扫检查表是否规定了清扫周期（日、周、月、其他）？
５、设备有一定自主保全（仅仅是清洁设备，而且还不到位），缺目视管理
７、有无设备点检（巡检）标准？有无点检（巡检）记录？
８、设备点检很粗，点检是由生计部门负责（无目视管理、无点检线路、无顺序）
９、有无设备润滑标准（部位、油品、加油量、加油周期）？有无润滑记录？
１０、生产设备故障，维修时发现工具、零件不足，更糟糕的是“待修中”牌子一挂就是2、3天，甚至更长。
１１、对设备故障信息无管理（没有记录，或记录不精确，或没有进行统计分析等）
１２、近3个月的设备故障率是多少（设备故障率=故障时间/计划运行时间）
１３、设备维修人员工作考核的主要指标是什么？
１４、有无定期保养计划（年、半年、季度、月、周）？计划是否按期执行？
１５、备件管理能否及时保证设备维修的需要？（有时能，有时不能，经常不能）
１６、设备故障有无分析及预防对策并记录？
１７、有无设备档案管理（设备图纸、说明书、维修记录、备件清单等）？
１８、操作人员上岗前是否接受过设备结构原理知识的培训？
１、对生产效率损失有无进行识别或定义？
２、环境因素（灰尘、异物、碰划伤等）造成了产品大量不良
３、针对6大LOSS方面的问题无成立专门小组去改善？
４、公司的六大指标PQCDSM管理（没有明确提出，没有量化，没有自上而下分解，没有进行目视化管理）
1.公司有无开展提案（合理化建议）制度？
2.已开展合理化提案活动，但人均提案数极低，其中大部分提案都是建议和想法，实施完成产生效果的非常少？
１、设备管理是否“只有修理，没有保全”？
２、“只有单兵作战，没有团队精神”---“我专修电气”“我专修机械”
３、“操作人员只管操作，设备维护和故障维修是维修人员的事”
４、忽视小故障或不良，不把其看作是异常，熟视无睹；
５、持有只要在自己的工作时间内不发生故障、不良就可以的想法.
６、不完全了解自己的设备、测量规或工具的原理和使用方法。
７、基层员工知识技能水平不高，且公司没有针对员工知识技能训练的体制
８、如发生故障只知道叫保全人员，不懂得自己归纳原因。
９、对自己设备的结构/原理不了解，没有要知道的想法。
(一)、第一困惑——5S到底是什么?
对于推行5S，我们都没有反对，但对于5S的真正理解，并知道它对于“我”的“好处”“在哪里”应是首要解决的问题这也是最大的困惑!
1、5S是实现PQCDSM良好结果的基础，是所有管理模式的基础。
可以绝对的说，离开5S谈ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理体系或模式，仿佛是无本之木。这是由其终极目标(生产具有良好习惯的人)决定的。
在日本5S被企业家顶礼膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐证。
清扫，就是找出问题根源，预防问题产生;
素养，就是5S始于素养，终于素养。
我在集团推行5S之初以及过程培训中进行了如下形象地比喻：前两个S是“以体力劳动为主”，3S、4S是“以脑力劳动为主”，是5S的核心本质所在，更是5S的核心和难点，也就是说5S重“软”不重“硬”，以“脑力”为本质“体力”为基础!第5个S是前4S做好后的水到渠成，按规矩做事，做事认真的习惯逐步养成。
所以，5S不是“打扫卫生”、不是“增加固定资产投资”、不是简单的表面化和形式化，但必须以某些表面化和形式化的技术手段作基础。
从管理的角度来说，优秀的工作质量及产品质量取决于三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。
(1)、首先5S能培养按规定做事、养成凡事认真的习惯，从而提升人的品质和产品品质。
(2)、继而在企业中形成按规定作业、追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格，即品质文化。
(3)、如果不树立良好的品质文化，就无法得到或保证工作质量及产品质量的优秀及稳定。
而“人的能力或品质”决定“品质文化”，二者又决定着“管理体系”的有效性、适宜性和持续性，更决定着“管理体系”所能达到的高度;“管理体系”又决定着品质文化的深度、高度和广度。因此，5S是治本的——就是提升人的品质，当然，也是很难的事情!
(二)、第二困惑——5S的作用到底有多大?
1、5S的“八零工厂”或“八大功效”等作用，在此不做赘述。
(1)、“我们在商用车(公务及商业经营的运输车辆)先导入了目标管理的QCD(QualityCostDelivery)现场改善活动，让每个工人从现场做起，发挥智慧提高质量节约成本，一线随之改变，整个工厂就改变了”。——东风日产总经理中村克己。
(2)、2005年上半年，东风商用车有限公司通过以5S现场管理改善降低成本2.66亿元。——2006.5.1-5.8《经济观察报》
(三)、第三困惑——“结合企业实际”的度如何掌握?
1、结合企业实际，不等于潜意识的降低5S的标准和一贯精神。我不反对以把握好“度”的“结合企业实际”推行5S，但“度”的把握是关键!
2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“结合企业实际”当作制定文件体系和实际行动的高标准、严要求和先进性的思维障碍。
3、上海通用的参观通道——空中走廊：饶车间一周，走完四大工艺全程需要2个小时，使每年10万人次(千万/年)的参观，既不会造成安全问题，也不会影响车间内物料的运输和分散工人的注意力。其实，这也是一种“结合企业实际”!
所以，我粗浅的认为，目前所有企业要想不在寒冬中死去，必须以置之死地而后生的勇气面对现实——削足适履，以具有前瞻性眼光和行动主动适应客观规律，向国内各行业持续领先的先锋企业学习，而不是局于内部股权结构复杂等因素以内部运营为导向而寻求自我安慰式的平衡。
(四)、第四困惑——有无捷径可走?或直接告诉我们怎么做?
1、5S无捷径可走，唯一的捷径就是认真、拼劲和钻劲。
2、没有人能直接告诉我们怎么做。
我们有一般规律可循、有领先企业的经验可以借鉴，但没有一成不变和现成的方案让我们照搬。
3、我们要做厨师，而不是吃现成的食客。
以做大厨的心态做5S是正道。从择菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出锅，都要靠我们自己把握。
所以，以做食客的心态做5S注定要失败。
(五)、第五困惑——5S做到什么程度算完?
1、明确的答案：“没完没了”、“没有最好，只有更好!”——这就是管理的残酷性。
2、从5S自身来讲，“时时5S”、“每日循环整理”、“执行老标准”、“发生新问题，修订老标准，制定新标准”、PDCA……
3、从大的管理系统角度讲，5S是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基础，做好了5S就要进一步提升已经实施的管理体系，实施新的如TPM、TQM等管理模式。
(六)、第五困惑——如何才能让5S落地?
1、领导者秘籍：坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则——推进一切管理变革的宝典。
我强烈建议推行5S的企业及其老板向华为学习，当年华为在引进世界领先企业的先进管理体系时，老板任正非号召全员坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。这个思想用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“一定要真正理解人家上百年积累的经验，反对一知半解发表评论。5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
推行5S是全员的事，必须采取自上而下和自下而上相结合的方式解除误解、不良想法和困惑，这只是万里长征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更长。否则，将会以失败而告终。
1、旧的体制、观念等影响着5S的正常推行
而在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，仍然习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益;重外部环境，轻内部管理;重眼前利益，相当一部分企业以改代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。
2、生产现场5S管理推行中，人员方面存在的问题众多
企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降。
5S推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的，主要表现为：思想的落实不到位，企业开展5S时，没有宣传到位，致使员工思想不理理解、不支持，组织的落实不到位，没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;制度的落实不到位。
企业管理的重点应及时适应向市场经济的转变。加强生产现场管理基础工作，制订的企业内部规章制度进行、加强现场管理、改变现场混乱、环境差乱的现象。
经营管理观念要跟上市场经济的要求，市场意识、资本经营意识等要不断强化。引导企业管理者要即重视经济效益、外部环境，更应重内部管理和长远利益。
在5S管理的推行过程中，人员的态度直接影响着5S的结果，管理人员的知识水平，提高整体素质不断提升生产管理人员的经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，使得适应市场经济的新环境，加强对对职工进行培训教育，提升职工的技术素质、道德水平和劳动纪律，从而满足生产经营发展的需要。
5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
